当越南河内市、印度的奈钦正在热火朝天建设工厂的时候，供应链的转移正在进入拔河赛的角力阶段，这是美国一心追求的供应链脱钩的一部分。在过去五年，美国政府一直醉心于此，而在2022年，这种脱钩的速度在加快。一些犹豫不决的企业家，似乎加入了激进政客的队伍。
面对供应链大分流的局面，中国制造应该怎么迎接挑战？
两套制造系统的担忧
然而，供应链的迁移涉及到众多供应商交互连接的关系，这些关系是以地理位置而展开的。因此，脱钩也不会那么容易，甚至进展也没有像很多人想象中的那么快。实际上，让美国不能快速脱钩的根本原因并非是高科技制造业。如果看中国最能打的企业，无疑就是华为。但美国正在用各种手段切割华为与美国以及相关跨国企业的联系，华为是第一个实际上已经脱钩的公司。
如此看来，中国制造能够真正在全球恶劣环境下依然维持一个坚强的局面，完全就在于供应链的韧性。这些供应链既有富士康、迈瑞医疗等这样的龙头企业的存在，也有上游众多的机器人、塑胶件厂商等紧密连接在一起。
过去三年，全球制造格局经历了非常多的变化，混乱主导了所有的局面。这其中包括了芯片荒、大宗商品忽涨忽跌的过山车行情、电动汽车市场的突然明朗等。从制造企业应对的角度来看，卓越企业之前一直推崇零库存（Just-in-time），现在开始向多工厂、多库存的分散制造模式转变。但如果穿透现象会发现疫情只是一个“障眼法”，它背后真正的原因是全球供应链正在发生新的大陆板块漂移。
美国所主导的和中国制造的脱钩，采用全方位的策略，几乎动用美国所有的国家机器，如商务部、国防部、能源部，甚至包括联邦调查局FBI和学术研究机构如美国最大的研究资助机构美国国立卫生研究院NIH等。美国一直在探讨提升本土就业的“回岸制造”，几年下来看上去很难产生特别积极的成果。而现在则采用了“友岸制造”的联盟模式，拉拢更多的国家和地区，来完成对中国供应链的封锁，供应链的国别属性变得非常重要。而中国供应链，则正在遭到既有明攻又有“暗算”的局面。
这使得中国在过去三十年间所建立的超级工厂模式，正在受到激烈的挑战。中国供应链是深度交织的网络节点，成为全球制造的枢纽。然而，现在这种秩序已经很难继续维持。脱离中国大陆的制造，正在兴起一波新潮。
这样的事情本来也并不新鲜。2010年日本提出“中国+1”战略，要把中国制造能力在东南亚做一个备份。但此后十年，几乎没有进展。但最近这两三年，“中国+1”开始在很多国家和地区形成某种企业家共识。脱钩如果只是政治家的意愿，其实并没有那么严重。跨国企业家的意愿和决心才最为重要。很多企业正在推动备份供应链的做法。2021年，日本大金空调对中国供应链的依赖是25%，而现在则要求所有的工厂都能有在大陆以外生产的能力，从而对中国依赖下降。很显然，供应链的经济性正在处于暂时下降的地位，而安全性则成为这段时间的旋律强音。
这意味着未来的制造跟以前见到的模式大不相同。很多企业在中国即使有非常卓越的运营能力时，还是会去其他国家地区建立分布式。供应链呈现了备份的趋势。
如果说在过去的制造格局一直以中国制造为主，那么未来将会是东/南亚共存的局面。《经济学人》专门做过对比，给东亚、东南亚和南亚的国家联合在一起，定义了新名词叫做“亚洲替代体”AltAsia（Alternative of Asia）。它用“亚洲替代体”来跟中国大陆的竞争力进行对比。二者有很多相似之处，主力劳动人口（25岁到54岁）都在1.5亿左右，对美国的出口量都在6000亿美元以上。看上去体量相当，这是一种“后中国供应链”的设想。
这经常被看成是“逆全球化”或者“慢全球化”的一部分。但这种说法，其实并不准确，因为它只是以中国制造的视角在看问题。如果到墨西哥、越南和印度，甚至非洲，会发现工厂的建设在大力加速。从这种意义看，全球化加速只是局部加速化，而非“逆全球化”。供应链秩序，已经从中国为主导的单一供应链格局秩序，走向一个混合供应链的局面。
中国制造需要理解当前局部加速的局面。越是在这个时刻，越要警惕关起门来对抗这种趋势。相反更要积极走出去，应对全球化的新挑战。中国需要实行“再出海战略”，在一个全新格局形成过程中，融入到全球供应链中。在这个时候，要特别区分“全球化”和“国际化”的区别。“国际化”是以我为主，跟外部世界做一个并行的系统，并且要求外部适应。而“全球化”则是世界眼光，我本身就是全球市场的一部分。
很显然，中国需要一个高级形态的制造来应对供应链大分流的局面。建立更强大的卓越制造能力，拥有一种压倒性的供应链效率，将使得中国制造依然处于优势地位。这种优势，无法靠单一企业来完成，它需要整个供应链的努力。就电子制造而言，自动化程度越高的组装厂，往往最容易移动。而企业上游供应商如模组、零部件和原材料，以及周边的非标设备等，就会对急于搬迁的供应链形成一个有力的滞缓的作用。既有的供应链韧性能够延迟产业的快速移动，但它也只留有一个时间不长的窗口期。在这些窗口期关闭之前，中国需要抓住制造的优势。
四散飞溅的挑战
中国制造当前面对的最大挑战就是“保链护土”。保链是需要对供应链的迁移有着高度的警惕意识。戴尔在2026年要将60%的产能移出中国，在中国本土制造的芯片将不再被使用。这意味着英特尔在成都的工厂的产能必将受到巨大的影响。而在苏州保税区，已经有六七家厂家正在发生迁移。中国需要打一场防御战，要有一张清晰的“保链护土图”。这样的供应链地图上应该标出哪些正在移动，哪些即将移动，这些产业呈现出何种特性？什么样的供应链会更容易搬走，怎样的供应链则难以搬走。这些企业并非只有跨国企业，立讯精密在越南有超过5万的人员，比亚迪在印度的工厂比富士康还要大。在越南北部的北宁、北江和海防三个省市，至少有20多家中国工厂已经安然扎寨。这些并非是坏事。恰巧相反，这应该成为中国制造“再出海”战略的一部分。然而，对于大陆本地而言，各地区政府最熟悉的招商引资的大规模建厂的方式，恐怕将难以为继。只有电动汽车、光伏等少数产业能够实现急速扩增。如何保护好、利用好既有工厂，将是一场全新打响的保卫战。
中国制造的最大特点就是以多样性取胜，从打火机到红旗，从手机到电脑，从卫星到飞机再到豪华邮轮等，不同制造复杂度和制造特征完全不同。要想做到样样领先，就需要在每个行业实现先进制造。
先进制造其实与产业属性并无关系，它是一种方法论，是一种新工业化思维，而非产业的标签。当人们在讨论新型工业化、高端制造的时候，其实并非是在产业进行标签化处理。纺织行业是不是先进制造？很多人认为不是。因为它实在是太古老，正是它引领了第一次工业革命。但现实中绝非如此，纺织产业依然呈现了先进制造的秉性。相比于纺纱、织布、平整等工序，纺织过程中最大增值的环节在于印染，而印染需要大量的水来作为染料的溶剂，“染缸文化”古来有之。但全新的纺织正在走向近乎无水媒的数码喷印技术，它同样可以产生鲜亮的颜色。而在未来，很多纤维之中都会带有芯片和传感器。这会形成一种全新的电子智能服装，自带发电、通讯功能。可穿戴设备将会成为过去，一件衣服就可以实现手机、血压计、充电器等诸多功能。每一种产业，都需要先进制造。先进制造，是一种工业化新思维和方法论。
汽车自然属于传统产业，在美国的产业结构调整过程中，它的高科技位置远远不如生物制造。但是，这个传统产业已经被电动汽车厂商特斯拉重新激活，人们对电动汽车的估值发生了巨大的逆转，电动汽车被华尔街用软件估值的方式重新看待。这使得电动汽车在美国重新得到追捧。有意思的是，这次投资重点并非是三大汽车厂家所在的传统密西根重镇，而是在南方，在那些汽车工会管制并不严格的地方。汽车也不是那个汽车了。特斯拉改变人们看法的根本支撑点并非是商业模式，也并非是靠着马斯克本人的英雄光环，而靠的是实实在在的制造。过去几年，在特斯拉的8次收购中，有5次都跟自动化和工程公司有关。这像是一句绕口令的话：特斯拉是用先进制造力重新激活的传统制造。
这让人对制造有了巨大的信心。中国制造的基本盘是“三超挑战”：超大规模、超级离散和超快速度。智能制造最常见的挑战场景是“多品种、小批量”。但实际上还缺少一个因素，那就是“快时间”。一旦把时间因素加进来，所有的制造就会变得非常有挑战。
每个企业都有自己的极限制造能力，它需要应对“脉冲订单”。最常见的电商直播，一个晚上产生的订单可能是原来正常的5倍、10倍甚至上百倍，而且要求三个星期内发货。当英国女王去世时，有近2万面英国国旗的订单，90分钟之内涌到浙江绍兴一家国旗制造厂，要求两三周内快速交货。中国服装崛起的最大秘诀在于“小单快反”，也就是不管多小的订单——100件还是10件甚至1件，都要快速面世；一旦收到良好的反馈，就需要快速反单大量生产。在全国最大面料市场的广州中大市场，旁边的康乐村有着惊人的服装制造能力。一个老板的一天总是重复不断：凌晨把货送走，起床接订单，然后去中大采购面料，早餐后现场招聘劳动力，流水线开始运转，晚上十点工人下班去吃夜宵。已经做好的衣服飞速送到周边的十三河服装市场。
这需要如何布局生产能力？不能只想着全是波峰的大订单，还要考虑平时淡季产能的经济性。因此，这需要一套高级的柔性制造系统来保持应对脉冲订单的能力。
从机器换人到机器强人
机器人可能是拯救危机的“明星”。在每次金融危机或经济衰退的时候，都会出现机器人时代的爆发。而这次三年疫情，导致机器人用量陡升。在很多不确定因素或灾难性因素的情况下，机器人将会更发达。
与此同时，数据获取的成本正在快速下降，传感器成本大幅度下降。而人工智能的训练成本，也在大幅度降低，每年下降70%左右。如果将机器人、数据获取、和AI（知识模型）这三个要素结合起来，机器人的能力就会越来越强。
实际上整个设备都在出现机器人化的局面。无人导轨小车AGV进化到移动机器人AMR。移动的车辆也成为一个机器人，上面有很多夹具可以随时入列，成为柔性产线工位的组成部分，这已经是可移动的工位了。
在这种情况下，机器人既是拯救方式，也是岗位的“杀手”。智能制造，也在加剧这种趋势。
智能制造需要IT与OT的融合。这本质上，是在追求工厂车间与办公室决策层的统一性。这是两个不同维度下时间尺度的归一。
机器的语言是毫秒级，而人的决策可能以周或者月计。只有把这两个不同的时间维度融合在一起，才能使现场的每个数据都为我们所用。真正实现管控一体化，从而做到“机进人退”。机器将做更多的工作，而人则减少体力劳动负责做更高质量的决策。很显然，单纯的蓝领将会大大减少，它正在被各种装备和机器人所替代。
原来工厂的工人去了哪里？
这是一个略显无情的话题。当前供应链大分流之下，不是所有的产业都能保得住。然而，对于能够保得住的供应链则需要大幅度加强数字化劳动力。这意味着要将对技术的关注更多转移到为人服务的层面上，实现“强人化”的能力。
如何实现强人化思维？
过去信息化的实施，往往注重加强管理者的水平。而现在，应该具体到产线的中层管理者上，落实到线长、组长和班长。他们是整个制造的枢纽，承上启下。向下面对的是蓝领工人的具体操作，而向上则面对车间主任的经营指标。
这些人正是中国制造的“腰部力量”，联想集团将其称之为“紫领”，以区别简单的蓝领工人。这就需要为他们提供软件、硬件的支撑与分析，让他们非常熟悉每个员工的技能、状态，并且跟现场的生产调度结合起来，快速实现人、机器、技术、岗位的四位一体。
与此同时，机器正在以更加透明的方式，向紫领开放。机器的数据每分钟进行统计，每五分钟进行分析，并将分析结果提供给线边的基层管理者。这使得他们可以在每两三小时举行线边会议的时候，就能够迅速得到数据支撑。而以前，这种决策的支撑可能只是提供给了厂长、副厂长。而现在，决策支撑技术已经下沉到小组长、小班长。
数据是石油，但是数据是最难开发的石油。只有完成对数据石油的掌握，并将这种能力赋予给线边人员，才能真正做到加强一线现场的能力。此时，蓝领、紫领、白领的界限已经很大程度削除。
对于供应链而言，如果是高度自动化的装备，很容易被搬到国外；但如果是跟AI结合的智能机器，则很难被撼动，因为它高度依赖人的经验。这就是“人机合一”的优势。实现人机合一，才能保链护土，应对供应链大变局。
